Bijna twee derde van de grote bedrijven heeft te maken met een hoog niveau van branchedisruptie. Nieuw onderzoek van Accenture wijst uit dat voor de meeste grote bedrijven wereldwijd branchedisruptie de nieuwe werkelijkheid is. Volgens het onderzoek is disruptie niet iets dat buiten de controle valt van managers, maar dat het een patroon heeft dat geïdentificeerd en begrepen kan worden zodat men zich erop kan voorbereiden.
Wereldwijde disruptie
Het onderzoek analyseerde meer dan 3.600 bedrijven met een jaaromzet van ten minste 100 miljoen dollar uit 82 landen op twee aspecten: het huidige niveau van disruptie en gevoeligheid voor toekomstige disruptie. De twee belangrijkste resultaten zijn dat bijna twee derde (63 procent) van de bedrijven momenteel te maken heeft met hoge disruptieniveaus, en dat twee vijfde (44 procent) tekenen toont van gevoeligheid voor disruptie in de toekomst.
Disruptie in te delen in componenten
Als onderdeel van het onderzoek ontwikkelde Accenture een ‘Disruptie-Index’ door disruptie op te delen in de belangrijkste componenten. De onderzoekers keken hierbij naar de aanwezigheid en marktpenetratie van disruptiebedrijven, maar ook naar de financiële prestaties van de gevestigde spelers, operationele efficiëntie, toewijding aan innovatie en verdediging tegen aanvallen.
Vier disruptiefases
Managers kunnen deze index gebruiken om te begrijpen wat de positie van hun branche is en waarom. Hiermee kunnen ze risico’s en kansen bepalen – en zich vervolgens voorbereiden op de juiste strategische reactie. De index is toegepast om bedrijven in 20 branches en 98 subcategorieën te positioneren in vier disruptiefases:
- Bestendigheid: disruptie is evident, maar niet levensbedreigend. Gevestigde bedrijven hebben nog altijd structurele voordelen en bieden consistente prestaties. Een vijfde (19 procent) van de bedrijven, waaronder in de autoretailbranche-, sector voor alcoholische dranken- en de gediversifieerde chemicaliënindustrie, vallen in deze fase.
- Kwetsbaarheid: het huidige disruptieniveau is matig, maar gevestigde bedrijven zijn door structurele productiviteitsuitdagingen zoals hoge arbeidskosten wel gevoelig voor toekomstige disruptie. Een vijfde (19 procent) van de bedrijven, waaronder in de verzekeringssector, de gezondheidszorg en de consumptiegoederensector, vallen in deze fase.
- Volatiliteit: hogere kans op heftige, plotselinge verandering; wat voorheen sterktes waren, zijn zwaktes. Bedrijven in deze fase (25 procent van de onderzochte bedrijven), waaronder die in de consumententechnologie, gediversifieerde bank-, reclame- en transportsector, lopen extra risico.
- Levensvatbaarheid: disruptie is een constante; concurrentievoordeel is vaak van korte duur doordat continu nieuwe disruptors opkomen. Meer dan een derde van de bedrijven (37 procent), waaronder software- en platformdienstverleners, telecommunicatie-, media- en hightech-bedrijven en autofabrikanten, vallen in deze fase.
Digitalisering grootste onderdeel van disruptie
“Disruptie is continu en onvermijdelijk, maar het is ook voorspelbaar”, zegt Frank Rennings, Digital Lead bij Accenture Nederland. “Managers moeten bepalen waar hun bedrijf past binnen dit disruptielandschap en hoe snel zij kunnen veranderen. Hoe duidelijker zij zien wat er om hen heen verandert, hoe beter ze kansen kunnen voorspellen en richting bepalen. Door hun corebusiness te transformeren, kunnen ze disruptie niet alleen overleven, maar er zelfs op gedijen. Digitalisering is hier een essentieel onderdeel van: uit het onderzoek blijkt dat hoe lager een bedrijf hierop presteert, hoe groter de kans dat zij ontvankelijk zijn voor toekomstige disruptie.”
Disruptie strategie
Volgens het onderzoek vereist elke fase een andere strategie:
- In de bestendigheidsfase moeten bedrijven hun legacy-zaken opnieuw uitvinden in plaats van te focussen op het behouden ervan. Dit betekent dat ze stappen moeten nemen om leidend te blijven op kosten in hun kernactiviteiten en belangrijke aanbiedingen relevanter te maken voor klanten, bijvoorbeeld door ze niet alleen goedkoper maar ook beter te maken.
- In de kwetsbaarheidsfase moeten bedrijven hun legacy-zaken productiever maken om toekomstinnovaties te kunnen ontwikkelen en ervan te profiteren, zowel van eigen innovaties als die van concurrenten. Bijvoorbeeld door minder afhankelijk te worden van vaste activa en financieel rendement te halen uit ongebruikte middelen.
- In de volatiliteitsfase is het op besluitvaardige maar verstandige wijze veranderen van de huidige koers de enige manier om te overleven. Gevestigde bedrijven moeten hun kerntaken radicaal transformeren en nieuwe taken opschalen. Maar die verandering moet niet te snel plaatsvinden, anders bestaat de kans dat ze zich financieel te veel oprekken; veranderen ze echter te langzaam, dan lopen ze de kans om achterop te raken.
- In de levensvatbaarheidsfase moeten bedrijven een constante staat van innovatie omarmen. Bijvoorbeeld door de penetratie van innovatief aanbod onder bestaande klanten te vergroten en door agressief uit te breiden naar naastliggende of onaangeboorde markten door te profiteren van de kracht van hun versterkte en innovatiegedreven corebusiness.
